Wir verkaufen keine Tools. Wir bauen das System.

Ich habe das Kompetenzzentrum für Beschwerdemanagement mit aufgebaut — in dieser Form das erste in Deutschland, ein Pilot für die gesamte Organisation. Wir haben nicht nur Beschwerden beantwortet, wir haben die Eskalations- und Bearbeitungsprozesse von Null aufgebaut.

Meine Arbeit saß am Ende der Kette: die Fälle, die schon durch alle anderen gelaufen waren, inklusive der Beschwerden an den Vorstand. Fast keiner davon lag an einem schlechten Mitarbeiter. Sie lagen an einem Prozess, den niemand entworfen hatte. Der formale Name für diesen Teil meiner Aufgabe war „Analyse systemischer Fehlerquellen". Ich wusste damals noch nicht, dass ich das zwanzig Jahre später immer noch tun würde.

Business-Telekommunikation: von Konnektivität bis Dark Fibre — lange Vertriebszyklen, technische Einkäufer, Entscheidungen in Gremien. Bei Rebound Electronics: Vertragsdistribution, Margenoptimierung und End-of-Life-Management für Bauteile.

Jahre B2B-Vertrieb lehren eine Sache, die kein Marketing-Kurs lehrt: was ein Käufer wirklich sagt, wenn er kurz vor der Entscheidung steht — und was er sagt, wenn er nur höflich ist.

Berufsbegleitend — und unerwartet der Ort, aus dem die Marketing-Hälfte von RAVARO kommt.

Ich bin mit der Erwartung hineingegangen, Managementtheorie zu hören. Was das Programm tatsächlich hatte, waren Marketing-Dozenten, die die Kampagnen selbst gebaut hatten, über die sie sprachen. Einer von ihnen hatte für Subway das sprechende Sandwich entworfen — und statt uns die fertige Anzeige zu zeigen, hat er die ganze Kampagne auseinandergenommen: was sie leisten sollte, an wen sie ging, warum jedes einzelne Teil überhaupt da war. Das war das erste Mal, dass ich eine Kampagne als Konstruktion gesehen habe und nicht als Einfall.

Von ihm habe ich auch zum ersten Mal von Fiverr gehört. Zu dem Zeitpunkt kannte das in Deutschland so gut wie niemand. Die Lehre hatte am Ende wenig mit der Plattform zu tun und alles damit, wohin man schaut.

Ein Teil des Programms lief in Dublin, und zwar so organisiert, dass ich es nie vergessen habe: Die Unternehmensbesuche hat uns niemand arrangiert. Jeder musste allein durch die Tür, nach dem Marketing fragen und zurückkommen mit dem, was die Leute dort wirklich den ganzen Tag tun. Manche Türen blieben zu. Das ist die bessere Vertriebsausbildung als jedes Seminar.

Meine Masterarbeit ging um die Motivationspotenzialanalyse und ihre Wirkung auf den Vertrieb — ein Fragenkatalog, der herausfinden sollte, welche Persönlichkeitsmerkmale vorhersagen, wie ein Mensch eine Kaufentscheidung trifft, und was das dafür bedeutet, wie man mit ihm sprechen muss. Kompliziert, an manchen Stellen unbequem, und der Grund, warum ich nie an eine Botschaft für alle geglaubt habe.

Ich wurde wegen des Six Sigma Black Belt geholt, um das Kompetenzteam zu optimieren — die vorgelagerte Einheit, die jedes Mercedes AMG Projekts. Jede Abteilung von Interieur und bis hin zum Elektronik besitzt einen KT Manager + einen KT Assitenten. Der Auftrag: die Prozesse analysieren und herausfinden, wo die Unzufriedenheit der Mitarbeiter herkommt. Klassische Ist-Analyse, Ursachen mit Ishikawa sortiert, dann ein definierter Satz an Veränderungen.

Zwei dieser Veränderungen habe ich selbst gebaut. Eine Software für die Kompetenzteam-Meetings, damit jeder Teilnehmer nur zu den Themen eingeladen wurde, die ihn betrafen, und jedes Thema mit einer Wiedervorlage zurückkam. Und ein Ticketsystem, das Lieferant und OEM in ein Gespräch gebracht hat statt in zwei Postfächer.

Von dort: Kompetenzteam-Assistenz, dann Projektleitung für das Lenkradmodul — Teileverfügbarkeit, Meilensteine, Lieferanten, Eskalation, Budget, bis in Vorstandsgremien. Ich war auch auf der Entwicklungsseite des Lenkrads selbst dabei; ich habe sie zerlegt und schnell gesehen, wo große Summen verschwinden.

In einem dieser Räume habe ich Tobias Moers, damals CEO von Mercedes-AMG, drei oder vier Mal in einem technischen Punkt widersprochen — bis er sagte: Sie sind der Experte, Sie wissen das besser als ich. Dieser Satz ist der ganze Job. Man wird nicht dafür bezahlt, dem zuzustimmen, der einen geholt hat. Man wird dafür bezahlt, in der Sache richtig zu liegen, für die man geholt wurde.

Der Einsatz war für drei Monate geplant. Er dauerte drei Jahre. Jahre später bin ich in dieselbe Rolle bei Autoliv zurückgekehrt, für Daimler/AMG.

DMAIC, Wertstromanalyse, FMEA, statistische Prozesskontrolle. Kein Zertifikat für die Wand — es ist der Grund, warum ich ein Unternehmen so ansehe, wie ich es ansehe: den Engpass finden, messen, dann die Ursache beheben statt das Symptom.

Recruiting und Projektmanagement für Automotive-Kunden, Besetzung technischer Spezialisten für OEMs und Tier-1-Lieferanten. Hier habe ich die Stellen besetzt, die man als unbesetzbar abgeschrieben hatte — nicht mit einer besseren Anzeige, sondern mit einem Prozess: was die Rolle wirklich braucht, wer wirklich passt, und eine Reihenfolge, die den Kandidaten nicht in Woche drei verliert.

In der Pandemie wurde die Frage einfach: wenn nicht jetzt, wann. Ich bin selbstständig gegangen und habe massiv in echte Ausbildung investiert — zu diesem Zeitpunkt rund 80.000 € an Fortbildung, das meiste davon aus den USA, weil man im Performance-Marketing dort Jahre vor Deutschland ist. E-Mail-Marketing, Social, Affiliate, Funnel-Bau, Recruiting-Funnels.

Und dann habe ich getan, was die meisten Agenturen nie tun: Ich habe aufgehört, alles zu verkaufen. Ich hatte alles gemacht — Flyer, Banner, was gefragt war. RAVARO existiert, weil ich das auf die Arbeit reduziert habe, die sich tatsächlich aufsummiert.